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「經董事會充分討論，集團將於2020年4月1日起撤除人力資源部門……」 作為從業十多年的所謂「資深HR」，春節之後除了關注新冠疫情的發展，最受感觸的就是所謂的「雲南某大型企業裁撤人力資源部」事件了，這將HR們再次置於風口浪尖…… ... 一、事件的經過 （一）2月20日，一封雲南某企業CEO痛斥本公司HRD的電子郵件刷爆網絡，郵件中CEO對HRD的「失望」、「恐懼」、「悲哀」躍然紙上。 ... （二）2月22日，作為主角的「馮總監」也正面回懟了CEO的「討伐」檄文，並宣布辭職。 ...... （三）3月8日，該集團公司董事會決定：自4月1日起「撤除」人力資源部，至於理由，專門列出人力資源部門的「十宗罪」（詳細內容就不列舉了）： —人力資源職能同質化嚴重 —人力資源部不具備規劃能力 —HRBP是個偽命題 —人力資源核心制度不是人力資源部寫的 —「和稀泥」的工作方式大大降低了組織運作效率 —對法律一知半解 —把招聘做成了數字遊戲 —文化是干出來的，不是感動出來的 —培訓本就不是人力資源部職能之一 —HR最終以社會認同謀求職業尊嚴 ... （四）這「十宗罪」就像古代起兵造反之時痛陳「時任皇帝」的戰鬥檄文一樣，仿佛到不了「十條」就表達不盡對方罄竹難書的的「罪惡」一樣，估計公司的秘書們也是耗費了不少的腦細胞。其實作為明眼人，也能看出其中好多所謂的「罪狀」難免有牽強附會之嫌，頗有些「欲加之罪何患無辭」的感覺。 ... 其實，這是一個兩敗俱傷的結果，很難說，集團公司或者CEO楊某贏了——裁撤某一個部門當然是公司的權力——但是讓某一個職能部門承擔「企業快死了」的責任，確實也有些過了。——HR部門可以成為背鍋俠，但是不能成為整個公司業績斷崖式下滑和生死存亡的替罪羊。 所謂「在其位謀其政」，在任何一個組織架構里，部門和職位的運行都來源於其對應的職責。從信中披露的信息看出，該集團公司HR部門與多數HR部門的職責差異不大。跟任何一個部門一樣，HR部門有自己的職責邊界——至於近幾年好多人倡導的「無邊界組織」，我估計很難在這樣的公司里實現——尤其是在「科層制」的組織結構中，任何部門的僭越職責行為往往都是禁忌，跨部門的職能協調，往往是更高領導甚至是最高領導的職責。 其實CEO在發火痛斥之前，應該首先審視一下公司賦予人力資源部和HRD的職權，看看它是否能夠承擔整個企業發展的重要責任，而不單單是一味地甩鍋。 我相信這件事對這家公司各個部門和員工的震動應該是很大的，任何一個部門或者人員隨時有被「撤除」的可能，因為如果你沒有時時、事事站在CEO的角度考慮「企業的生死存亡」，就是失職，就很有可能面臨著被「裁撤」的危險。每個人都要認真考慮自己的職業發展B計劃、甚至Z計劃——誰也說不準，哪天因為得罪了老闆，就被「撤職查辦」了。 二、HR與HR部門的存廢之爭 回到人力資源部門的存廢之爭，這也不是什麼新的話題了，似乎每隔幾年就會引起大的爭論： ... 1996年，後來擔任《哈佛商業評論》總編的托馬斯·斯圖沃特在《財富》雜誌發表專欄文章，建議「炸掉你的人力資源部」，因為「該部門的管理者無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻是什麼，而只能用一些蒼白無力的語言來為自己辯解。」他提出觀點，人力資源的職能模塊，例如員工服務（退休諮詢、離職後新工作介紹、重新安置）、信息系統與運營、培訓，甚至績效管理、薪酬福利設計等都具有外包潛力。這樣做可以為企業節約成本，同時減少責任、規避風險。 2005年，《快公司》副主編基思·哈蒙茲在自己服務的雜誌上以「我們為何憎恨HR」為題，發表長文痛陳HR的弊端，陳述了人力資源從業者的「四宗罪」：包括「HR從業者論天資不是公司中最聰敏的人、HR從業者追求效率大過創造價值、HR從業者代表企業的利益在工作、人力資源從業者經常隔岸觀火」等四宗罪。贏得廣泛共鳴。他說「直到今天，大多數HR並沒有實現這個目標（成為企業戰略夥伴），他們在（企業討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。我討厭HR……HR一直以來的工作最好地說明了它就是個製造麻煩的部門。……發布一些毫無意義的規章制度，抑制創造力，而且抵制富有建設性的變革。」 2014年，管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》撰文，謹慎而又堅定地建議，「是時候分拆人力資源部了」。他說，絕多數的HR「不能將HR工作與實際業務需求結合起來。他們並不了解關鍵決策的制定過程，對於為何人員和組織管理不能有能力驅動業務目標的實現，他們也無法做出合理的分析」。 一石又激起千層浪—對HR徹頭徹尾批判的聲音其實一直都在。作為HR從業者，感到失落、沮喪似乎習以為常；HR職業被外包、被自動化系統取代似乎是必然，HR部門似乎也難逃被分拆或拆掉的命運 三、作為「背鍋俠」的HR部門 有人將組織內的傳統HR管理面臨的困境概括為：「上」不能支撐戰略、「下」與業務體系脫節、「左」無法正確面對員工、「右」無法服務於內部客戶。集中表現在：HR難以為戰略制定提供有價值的洞察,HR與業務體系脫節,HR陷於事務性工作，效能低下等方面。 就雲南該集團公司的HR部門之爭，有兩點是明確的： 1、企業管理現實中，HR部門更多是一個「背鍋俠」。 ... HR部門只是眾多組織職能中的一個，不能讓一個部門去承擔「企業生死存亡」的整體責任。 人力資源管理的發展理論上基本經歷了「人事管理」、「人力資源管理」、「戰略性人力資源管理」、「人力資本管理」和「人才管理」的階段。事實上是，對絕大多數國內企業的HR而言，「人力資本管理」和「人才管理」基本上屬於多年後的「願景規劃」了，就算是所謂的「戰略性人力資源管理」，也多少有些「高端大氣上檔次」而不接地氣了。 無論HR怎麼發展，一個尷尬的事實是，對國內絕大多數的企業（尤其是在科層制的組織架構下）而言，人力資源部僅僅是企業中與研發、生產、銷售、行政、財務等部門平級的一個內設職能部門，企業「快要死了」的歷史責任，讓一個職能部門承擔，確實有些勉為其難了。 馮總監在回信中提出「HR的角色是專家、顧問、引導者、教練和助手」，「CEO，才是一個企業最大的HR負責人「。從客觀角度上，這樣的定位應該說還是非常有道理的，管理的職能包括計劃、組織、領導、協調和控制等，在一個企業組織內部，尤其是像這家雲南企業這樣的「集團公司」，你很難想像讓人力資源部去承擔這麼多的綜合管理職能。 2、與「撤除」人力資源部相比，HR的功能存在是最重要的，它將無處不在 這幾天，正好重溫了電影《超體》，當女主角Lucy在偶然的際遇下，大腦被開發出潛能，她開始能夠感知世界中的一切信息，變化成為任何形態，甚至控制任何物體。當她大腦被開發出100%的潛能時，她忽然消失了，留下一句耐人尋味「I am everywhere!(我無處不在！)」。沒有一個具象化的實體，又能施加任何影響，這才是最高級力量的體現。 ... 無論是「十宗罪」中怎麼定性人力資源部，實際上，HR中的人才管理「選用育留」以及招聘辭退、教育培訓、績效考核、薪酬管理、文化培養，這些眾多職能都可以集中放在任何一個部門或者拆分放在幾個部門，並不撤除這些職能的發揮（上文中提到的拉姆查蘭的文章標題為「撤銷人力資源部」，而正文中論述「分拆人力資源部」，似乎是雷聲大，雨點小，略有些文不對題）。 管理現實中，即使是同一行業內部，也很難找出職能完全相同的人力資源部，更多時候，職能的劃分要看所謂「董事會」、「CEO」們怎麼去安排部署。從根本上說，人力資源管理是直線經理的事兒。對於HR而言，正確的定位是：幫助業務領導者更高效地帶好隊伍，而不是替代他們。 所以，與人力資源部門相比，對企業而言，HR的職能才是最重要的，它將不斷地融入業務、融入經營、融入管理，讓每個部門都成為HR部門、讓人人成為HR，這或許是組織中HR存在的一種更高級形式：它無影無蹤，但又無處不在！ 這樣想來，有沒有「人力資源部」又有那麼重要嗎？ 四、困難重重之下，HR們路在何方 由來已久的HR部門存廢之爭我們可以暫且擱置，但是並不代表者HR從業者可以高枕無憂。HR從業者應該就具有清晰的發展思路，不斷以新理念引領HR轉型： （一）工作過程的成果化——沒有顯性成果的工作，少做 在回應「要不要炸掉人力資源部」時，現代人力資源管理體系的開創者戴維·尤里奇認為：要不要炸掉人力資源部，不是一個好的問題。一個好的問題一定是有價值的，好問題本身及其回答對解決問題是有建設性的，可以引領人們跨越理想與現實之間的鴻溝。 ... 他認為最應該思考的問題是：人力資源部該如何更好地創造價值？ 人力資源部的飽受非議，更多的與人力資源部的工作重心主要是在員工招聘與日常管理、薪酬發放、績效考核等繁瑣的職能工作過程中有關。人力資源部自身更多的是關注的自己「做過什麼」。 一個好的解決方案的思路是，人力資源部需要思考：HR管理的意義在於能夠為企業創造多大價值，為客戶、投資人和員工等利益相關者提供多大價值。因此，人力資源部要從關心「做了什麼」轉向「取得了什麼效果」，工作重心從過程導向轉變為成果導向，就是HR要為組織創造實實在在的顯性價值並達成成果，也就是HR工作帶來的產出是什麼，為企業創造了什麼。 為此，尤里奇提出了HR應該扮演好的四大角色：戰略夥伴、效率專家、變革先鋒和員工後盾。 ... （二）工作價值的客戶化——無法為客戶提供價值的工作，少做 ... 管理學大師德魯克曾經指出，職能部門的最大問題，就是太「熱衷於推動他們的套裝計劃」，他們非但不能為一線的業務部門提供服務，反而試圖變成他們的主人。他們將對專業的追求當做終極目標，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美。 後來，麥格雷戈提出，職能部門需要為業務部門提供協助，職能部門與業務部門之間是專家與客戶的關係。他進而指出「協助是由受助者決定」，否則只能對「他」產生負面影響，不可能發揮「協助」的功效。 據此，尤里奇提出：HR的價值是由接受者而非提供者決定的。價值是由客戶決定的，沒有需求的解決方案毫無價值。若想創造價值，HR需要先考慮自己的客戶在哪裡？自己客戶的需求在哪裡？如何滿足客戶的需求才是體現自己的價值創造。 雲南該公司的案例中，HRD在出具相關方案時，沒有很好地了解包括高管層、業務部門這些「客戶」的需求和價值點，是導致被痛斥的關鍵點。 （三）工作內容的業務化——脫離業務需求的工作，少做 ... 多數企業當中的HR部門和業務部門就像「油與水」的關係，看起來貼的很近，實際上從來沒有真正融為一體。 對HR而言，需要不斷幫助客戶分析需求背後的業務需求，分析人力資源活動與業務需求之間的聯繫，從而與業務建立起直接的聯繫。 如果HR只是為了人力資源管理自身而局限於自己的業務深井，HR往往會成為孤島。 只有將業務作為工作的起點，從關注投入到關注產出，從關注專業活動變成關注成果和價值，才能避免「自娛自樂」。真正有價值的人力資源管理活動，必須與業務建立起直接的聯繫。 雲南公司的案例中，CEO「痛斥」HRD的一個重要出發點，就是HR部門沒有關注「疫情下公司的業務發展現狀」，在CEO看來，不配合業務形勢變化、不關心「企業生死存亡」的HR都不是合格的HR。 （四）工作視角的外部化——拘泥於專業深井的工作，少做 ... HR轉型發展的最大瓶頸在於思維和視角。人力資源從業者似乎習慣了從自家專業角度去考慮一切問題。「手中有錘子的人，把世界上的一切都看成是釘子。」HR們經常將經營管理中的一切問題都套入HR的各種模型和架構中，而不論對方是否需要、不論是否是業務發展所需要的。 魯克在《管理的實踐》中提出要回答「要回答這個問題（我們的事業是什麼），我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業」。 HR從業者要想走的更遠，必須學會根據企業的經營環境、市場變化、股東、高管甚至員工的需求隨時調整自己的工作，將眼光投向企業或組織之外的客戶、市場、趨勢，從更高的維度定義自己的工作，也就是「既要低頭干好自己的本職工作，更要抬頭跳出專業深井看經營發展的趨勢」。 雲南公司的案例中，作為公司高管層代表的CEO最惱怒的就是HR部門的自說自話，拘泥於自以為是的專業視角，沒有站在新冠肺炎下企業生死存亡的視角中去考慮問題並提出解決方案。 我是@鳶飛職場，金融行業HRD，績效管理專家|職場效能教練|生涯規劃師（公號：鳶飛職場）。關注我，一起躍遷職場，鳶飛生涯！
| D15RF15FVFR5RR151EFE |
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